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24/02/2009

Les 10 commandements de Capcom ?

Evidemment, une semaine après que j’ai exprimé ma défiance vis-à-vis des listes et autres recettes, Capcom sort sa liste des 10 commandements qui gouvernent sa stratégie.  Bah, au moins maintenant je sais que les dirigeants de Capcom ne lisent pas ce blog ^_^

 

 

 

Blague à part, voyons voir ce que ces 10 principes peuvent nous apprendre concrètement sur ce qu’est Capcom aujourd’hui, si tant est que Capcom s’en tire en effet pas si mal que ça ces derniers temps.

 

 

 

1. Keep staff turnover below 10 percent per annum.

 

 

 

Le premier point porte donc sur la notion de ressource humaine. Je pense l’avoir déjà dit, mais un jeu, c’est d’abord et avant tout une aventure humaine. C’est la première ressource, la plus importante, loin devant les impératifs techniques ou organisationnels.

 

 

 

Dans ce cadre, le cout caché du turnover est donc immense, et fréquemment sous évalué. La volonté de limiter ce cout, même s’il n’est que vœux pieux, est donc une simple stratégie de bon sens.

 

 

 

Une chose me semble a peu prêt sure : peu de gros studios / éditeurs dans notre industrie peuvent se targuer d’un chiffre aussi bas.

 

 

 

2. Maintain the ability (and cash reserves) to increase personnel by 10 percent each year.

 

 

 

Ca déjà, c’est plus discutable. S’il semble sensé de tout faire pour conserver un maximum de flexibilité en termes de ressources humaines et financières, je ne vois pas forcément l’expansion du personnel comme étant un but en soi.

 

 

 

Non, ce que je comprends, c’est plutôt que l’entreprise doit pouvoir grossir de 10% si besoin est. Pouvoir financer un overhead de 10% pour atteindre les objectifs, ca me semble déjà plus logique.

 

 

 

3. Keeping the firs two points in mind, keep development cost fluctuation within 10%.

 

 

 

Encore du bon sens, mais là, on est dans le domaine de la gestion pure et dure. Ce qui serait vraiment intéressant de savoir, c’est comment Capcom fait pour maintenir cette limite.

 

 

 

4. Investment in new IP needs ot be kept within 20% of total development budget. (Takeuchi feels this is unique to Capcom, which has tried hard with “Dead Rising,” “Lost Planet,” and “Zack and Wiki.”)

 

 


20% de nouvelles IPs, ça peut sembler peu, mais en fait c’est déjà un chiffre énorme. Et il suffit  de repenser aux difficultés auxquelles de nombreux éditeurs doivent faire face pour les commercialiser pour comprendre pourquoi c’est un sujet aussi sensible.

 

 

 

Je reviendrai sur ce sujet bientôt…

 

 

 

5. The structure and organization of the company needs the flexibility to change in response to growth, goals and objectives must constantly be reviewed.

 

 

 

Management 101. Bon, je me moque bien sur, car le besoin de revu continuelle des objectifs et des résultats est bien sur évident. En ce moment, j’ai l’intuition que le secteur est un énorme terrain de sables mouvants. Avoir un minimum de vigilance, c’est le minimum requis pour ne pas se réveiller avec du sable jusqu'à la taille.

 

 

 

6. Goals and objectives must be adaptable to external forces. (Takeuchi cited as a positive example, Square-Enix moving the “Dragon Quest” series to the Nintendo DS.)

 

 

 

C’est une illustration bien sur du point précédent, et un point fort chez Square. Square sait que son cœur de métier, c’est le jeu. Ils vont donc là où le public se trouve, en l’occurrence sur la DS.

 

 

 

7. Objectives and aims must always be set from the top down. (Takeuchi: “When a problem occurs in a development company it almost always comes from the developers… having the developers work from the bottom up to reform how they do things things, management must also maintain flexibility.”)

 

 

 

C’est un peu trop générique pour en tirer grand chose. Il semble évident que dans toutes entreprises, si la direction ne sait pas ce qu’elle veut ou dans quelle direction aller, il y a peu d’espoir d’arriver à quoi que ce soit.

 

 

 

Mais ça mérite d’être approfondi dans un prochain post.

 

 

 

8. Reform must always be undertaken from the bottom up.

 

 

 

Parler de réformes, c’est déjà admettre qu’on a besoin de se reformer. Ce n’est pas tout le monde qui est prêt à le faire ^_^

 

 

 

Ceci dit, il me semble vrai que tout effort « transformatif » fonctionne mieux de bas en haut que l’inverse. Nous sommes tous relativement conservateur, plus que l’on aimerait l’admettre. Arriver alors à obtenir l’adhésion de son équipe à un nouveau projet, à de nouveaux processus, à une nouvelle façon de faire, c’est difficile et potentiellement risqué.

 

 

 

Difficile mais nécessaire.

 

 

 

9. There should be no taboo areas when it comes to reform. Reform must be undertaken at all costs. (Takeuchi said this was learned from Toyota. Problems within the developers and development team would be most costly, so management and workers need to learn to work and change together.)

 

 

 

La notion de tabou aussi est réelle dans toute structure. Il y a pleins de cadavres dans les placards des cultures d’entreprises, mais aussi des lubies, des blocages, des peurs exprimées ou pas, des dénis de réalité. Ca peut sembler négatif quand on les liste comme ça, mais c’est aussi une force, la part irrationnel dans une équipe.

 

 

 

Est-ce que les tabous sont à la source des problèmes de transformations ? Ca, je ne sais pas…

 

 

 

10. Don’t set unachievable targets

 

 

 

Encore du bon sens, mais mon petit doigt me dit que les structures et les projets pharaoniques ont eues leurs heures de gloires de toute façon. Plus que jamais, small is beautifull and smart is better than strong.

 

 

 

Mais bon, pour conclure, j’insiste: rien ne peut préparer à gérer une équipe dans la production d’un bien immatériel. Il n’y a pas de formules, juste des gens qui fonctionnent ensembles… ou pas.

 

 

 

Je pense qu’avant même d’avoir une stratégie qui fonctionne, ce qui fait le succès de Capcom, c’est d’avoir su mettre les bonnes personnes aux bons endroits, et d’avoir su capitaliser sur leurs énergies, leurs cultures et leurs savoirs-faires….

13:27 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (12)

Commentaires

Il paraitrait que le turnover des studios de dev nordique soit très bas. IO tourne autour de 5%...ca me parait complètement dingue.

Écrit par : channie | 24/02/2009

5% O_o

Mais ils font quoi là bas? Ils les enchainent au bureau ? ;-)

En parlant de Turn Over, comment va la vie pour toi vieux ?

Écrit par : Daz | 24/02/2009

Ouais, j'ai lu ça dans le dernier Edge (ils font un Region Specific sur la Scandinavie). En même temps c'était le type d'IO qui disait ça, il enrobe ptet un peu j'en sais rien :D

Sinon ca va, c'est mon 2ème jour et y'a du taf :)

Écrit par : channie | 24/02/2009

Ouais, ils doivent avoir genre 3 boites là bas, ça limite forcément le turn over...

Faut vraiment que je passe vous voir un de ces 4, comme à la belle époque ^_^

Écrit par : Daz | 25/02/2009

(..) Square sait que son cœur de métier, c’est le jeu. Ils vont donc là où le public se trouve, en l’occurrence sur la DS (..)

hum... attention, tout en etant d'accord avec toi, je nuancerais et precierais que Square connait les raison du succes de DQ, et va la ou le public de ce jeu se trouve...

(..) Keep staff turnover below 10 percent per annum (..)

Je pense que la aussi il faut nuancer: tout mettre en place pour eviter un gros turn over est important, mais en aucun cas cet objectif ne peut etre ua detriment de la realitee de la vie de chaqun et du choix d'aller voir ailleurs.
la plupart des societees mette en place la politique du "reste car tu as des avantages et bonus que tu perdras si tu vas voir ailleurs" au lieu du "reste car tu en as envies ou si tu le veux, ta part du gateau reste le meme et te sera donner meme si tu es ailleurs"...

Écrit par : Nico | 25/02/2009

woua, conserver ses talents, c'est vraiment un problème délicat. Il faut trouver un juste équilibre entre la surprotection et le je-m-en-foutisme.

Je suis bien content de pas avoir gérer ça ^_^

Écrit par : Daz | 25/02/2009

Faut pas oublier un truc, pour avoir un turn over aussi bas il faut aussi arriver à embaucher des gens compétents, et c'est pas aussi simple que de l'écrire.

Parce que sinon tu fais quoi avec les quiches qui ont réussi à franchir la barrière de sécurité ?

Ensuite gérer la motivation de l'équipe et en même temps gérer des impératifs économiques cela revient souvent à faire du grand écart à la Jean Claude Vandamme.

L'isolation de la société c'est une technique, on va déménager la boite au fin fond du Schwarzwald pour la forme :)

Écrit par : Whirly | 28/02/2009

Lol ! C'est où ça, le Schwarzwald ? ^_^

Plus sérieusement, le "problème" des "false positive" après le recrutement est vraiment intéressant.

On ne peut pas faire comme Google et avoir un processus de recrutement qui pars 6 mois, je suppose ?

Écrit par : Daz | 01/03/2009

La clinique de la forêt noire ça te dit rien ? Ben en allemand : Schwarzwald Klinik :)

Pour le process de recrutement de Google je suis pas convaincu non plus, on a tendance à voir tout ce que fait Google avec des lunettes teintées de roses. Or je sais que récemment beaucoup de gens se sont plaint de leur process de recrutement (dont pas mal de gens qui ont été recrutés, c'est pas que des aigris).

Déjà perso quand on me parle de puzzle logique, je me pose la question de savoir si cela a vraiment un intérêt dans le recrutement. Chez nous on essaye plutot de faire écrire du code sur place au candidat, architecturé des petits trucs etc pour voir comment le mec réfléchit. Savoir comment on met 4l dans un jerrican de 5l si on a aussi un jerrican de 3l me semble pas extrêmement pertinent.

Bon de toute façon tous le monde peut pas être google.

Écrit par : Whirly | 01/03/2009

Il serait évidemment naïf de considérer Google comme un modèle. Au mieux, c'est un exemple intéressant d'un processus de recrutement poussé dans un extrème.

De toute façon, on est pas à Mountain View, donc en effet, la question ne se pose pas ^_^

Tu sais quoi? Je pense qu'au delà des compétences techniques, c'est surtout une question d'attitude qui prime. Est ce que ça va coller avec les autres membres de l'équipe? Est ce que les valeurs personnelles du candidats sont suffisement proche de celles du studio? Et surtout, est ce que la personne est équilibré?

C'est bête, mais je crois que je préfère travailler avec des gens pas forçément super pointu mais qui savent sourire, dire merci et s'il te plait plutôt que des brutes obtuses et difficiles.

C'est peut être pour ça d'ailleurs que je parle si peu de code sur le blog: au fond, ce n'est pas ce qui fait vraiment la différence au quotidien. Bien sur, ça facilite, mais ça n'est qu'une question de travail et de focus.

Cet aspect humain, c'est cela qui je crois est très très difficile à cerner dans le cadre d'un entretien. Trop de paramètres fauses le dialogue de part et d'autre.

D'une part, le candidat se vie en candidat, c'est à dire en une quantité qui va être pesé, pressurisé, remis en question, soumis au stress de l'echec possible, bref un exercice que peu savent vivre correctement.

De l'autre, la tache dantesque d'évaluer si tel ou tel personne mérite une place et un salaire au sein du studio, sachant qu'en cas d'erreur, c'est son propre jugement qui sera mis à l'épreuve.

Pas simple d'avoir un dialogue naturel dans ces conditions...

Écrit par : Daz | 02/03/2009

On est entièrement d'accord sur l'importance de l'aspect humain, mais si c'est pour embaucher Forest Gump c'est peut être pas nécessaire non plus ?

C'est ça finalement la difficulté, arriver à embaucher un mec compétent, sociable et motivé. Et pour le dernier point les candidats viennent rarement avec des t-shirts "je suis pas motivé" à l'entretien.

Écrit par : Whirly | 02/03/2009

Ca me rappelle une fois où j'étais surveillant pour les épreuves du bac au rattrapage, et où j'ai vu un mec se pointer à un oral d'éco en Tong et en T-Shirt façon Brice de Nice...

Bon, cela va sans dire, il a pas eu son bac... ^_^

Écrit par : Daz | 02/03/2009

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