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20/06/2009

Will Wright et la gestion d'une équipe

Produire un jeu, c’est d’abord et avant tout une aventure humaine.  Former une équipe, créer une dynamique, dépasser nos individualités.

 

Il y a plusieurs façons d’atteindre ce résultat, mais dans le cadre du jeu vidéo, ça demande souvent du leadership, une direction franche et une vision solide. Ca parait simple et évident dit comme ça, mais ça n’est franchement pas facile !

 

Will Wright a récemment donné une interview au New York Times sur ce sujet. Morceaux choisis :

 

A lot of the people I’ve managed — artists, programmers, producers — they don’t want to know just if they are doing a good job or not. They want to be pushed and challenged in their career.

For a lot of people, their job and their position are not the relevant part of how they see themselves. They have an internal view of themselves, their career aspirations,  the direction they want to go. The really important motivational stuff is more in their secret identity.

[ NYT ]

 

La première chose à considérer quand on travaille en équipe, c’est les motivations personnelles de chacun des membres. Oh bien sur, on pourrait croire que l’envie de faire le meilleur jeu du monde suffit pour motiver tout le monde ! Mais en pratique, les choses sont quand même bien plus compliquées.

 

Parmi les motivations les plus fréquentes, et sans ordre particulier, on trouve :

 

·Devenir meilleur dans sa profession : Dans les domaines artistiques et techniques, il existe une réelle culture de la perfection, une sorte de voie du bushido. C’est une motivation particulièrement fréquente dans le secteur du jeu.

 

·Gagner plus : Hé, ne jamais sous estimer le désir d’améliorer ses fins de mois, surtout dans une industrie communément reconnu comme étant plutôt peu profitable (et en particulier en France).

 

·Evoluer dans sa carrière en responsabilité : Nombre de personnes ambitionnent de prendre de plus en plus de responsabilité : devenir lead, définir les directions techniques ou artistiques.

 

·Evoluer dans sa carrière en séniorité : D’autres, moins porté sur le management, préfèrent prendre un profil plus marqué sur l’expertise ou le mentorat. Cela peut regrouper la recherche de la perfection, mais pas uniquement.

 

·Evoluer dans sa carrière en indépendance : Le désir d’entreprendre, l’envie de contrôler son destin et d’être maitre de ses choix est l’une des motivations les plus fréquentes dans le secteur. On peut penser que ce désir est à l’orthogonal avec les intérêts de l’entreprise, mais c’est probablement faux.

 

·Désir d’indépendance interne et d’ownership : Certaines personnes recherchent l’indépendance, et/ou le sentiment de prendre possession de tout ou parti du jeu. Cette envie de posséder, de s’identifier dans son travail, est particulièrement présent quand on démarre sa carrière.

 

·Désir de reconnaissance : Le besoin d’être reconnu, c'est-à-dire remercier et justement félicité pour les efforts accomplis est un désir extrêmement commun. Les crédits sont l’un des outils de la reconnaissance, mais c’est loin d’être le seul.

 

·Désir d’appartenance : Sans forcement faire preuve d’ambitions démesurées, certaines personnes ne cherchent qu’à appartenir à un groupe, à une équipe, se faire une place. Ces personnes sont particulièrement sensibles à la dynamique de l’équipe.

 

·Désir de stabilité : Souvent lié à la recherche de l’appartenance, certaines personnes ont besoin de stabilité pour s’épanouir. C’est vraiment l’une des motivations les moins reconnues dans le domaine du jeu vidéo, et c’est vraiment dommageable.

 

·Recherche de défis : L’envie de se dépasser, d’aller au-delà de ces limites, même si il peut être lié à l’envie de devenir meilleur, doit pourtant être considérée indépendamment, si tant est que la recherche des sensations liées à cette recherche peut prendre la pas (une certaine forme de culture cowboy).

 

·L’envie de faire un meilleur jeu : Je l’ai peut être dénigré un peu plus haut, mais l’envie de faire le meilleur jeu qui soit existe bel et bien, et sers encore de roue de motivation pour nombre d’entre nous.

 

Il  y en a sans doute d’autres qui ne me viennent pas à l’esprit, mais l’idée importante est la suivante : si le bon stratège sait dans quelle direction doit aller la société, le bon leader lui connaît sur le bout des doigts les motivations de chaque membre pour guider l’équipe dans cette direction.

 

Q. You are in the business of creating games that probably sound close to impossible when you first explain your ideas. How do you get your team on board?

A. A lot of it comes down to picking the right people. Because, when you come in with an idea like that, that sounds impossible, some people will be very excited, while others might say: “Oh no, we’re doomed. I want a different project. I want a transfer.” So, that’s part of how I filter prospective employees — when they are faced with the impossible, do they get excited or do they get depressed?

[ NYT ]

 

Ca va en faire hurler quelques uns, mais malgré l’image de secteur innovant, l’industrie du jeu est une industrie conservatrice. Et il faut bien reconnaître que c’est probablement parce que la plupart d’entre nous sommes conservateurs. Mince, même moi , je me suis souvent surpris dans des élans de conservatismes inutiles (et pourtant, je me soigne !).

 

Ce que nous dit Will Wright est exact, et je l’ai souvent vu moi-même : quand on échoue a transmettre une vision et que les personnes autour n’en voient que la montagne insurmontable. EA a évidemment les moyens de filtrer les membres de l’équipe pour choisir ceux les plus à même à accepter ce niveau d’incertitude.

 

Mais c’est une situation exceptionnelle. La plupart d’entre nous n'a pas le luxe de choisir avec qui on va travailler ou sur quoi: on doit trouver nous même soit les ressources pour bâillonner le petit conservateur qui est en nous, soit trouver la façon d’emmener les gens autour de nous dans le sens de la vision, aussi « improbable » soit elle.

 

Car au fond, ce n’est pas l’impossible qui nous dérange, mais plutôt une autre peur fondamentale : la peur de l’échec :

 

When I’m managing creative people, the way they relate to failure is very important. Because there are certain types of failure that you really want to celebrate. I personally learned a lot more from my failures than from my successes. And if you look at it that way, then all my failures, you know, in some sense brought me to my larger successes, because I recognized why I failed, and I learned from it. And so, at that point, you can even argue that it’s not a failure. It’s part of your learning process.

And so, even with interns, it’s kind of interesting to see how they relate to failure. Does it motivate them, do they go a different direction, do they give up or do they learn from it and get some insight and add it as part of their tool chest? In some sense it is an award that they’ve earned.

[ NYT ]

 

C’est devenu un lieu commun: apprendre de ses échecs. Le genre de choses que l’on peut sortir sans prendre de risques lors d’un entretien, et une idée que j’ai en tout cas souvent entendu. Mais la vérité, c’est que si on apprend de nos échecs, c’est que ce ne sont pas vraiment des « échecs ».

 

On n’échoue pas un marathon parce qu’on a finit dernier ou que l’on a abandonnée au kilomètre 22. On échoue le marathon quand on n’ose pas s’y inscrire par peur de perdre.

 

La peur de l’échec, c’est cette peur qui vous fait changer vos plans, voir y renoncer. C’est avoir peur d’échouer qui constitue un échec, pas celle de ne pas réussir à atteindre l’objectif escompté.

 

Quand on s’occupe d’une équipe, c’est d’abord et avant tout cette peur qu’il faut gérer, la sienne, et celle des autres.

… there is the matter of, how good is this person, times their teamwork factor. You can have a great person who doesn’t really work well on the team, and they’re a net loss. You can have somebody who is not that great, but they are really very good glue, so that could be a net gain.

A lot of team members I consider glue within the team in that they disseminate things effectively, they motivate and improve the morale of people around them. They basically bring the team tighter and tighter.

Other ones are solvents and, it’s just their kind of personal nature that they might be disagreeable. They rub people the wrong way. They’re always caught in conflicts. But, for the most part, that is as least as important as their competence in their role.

Occasionally I will get somebody who is more of a prima donna, who is just incredibly good, but not great on the team and so, in some ways you can find a role where you can kind of isolate and quarantine them and allow them to go off and do their great work without having to interact with the rest of the team a lot. Those people are fairly few and far between.

[ NYT ]

 

Nous sommes tous différents, nous avons tous des compétences sociales plus ou moins évoluées. Soit. Mais parmi tout ce que j’ai pu voir au fil de ces années, toutes ces personnes qui m’ont impressionnées, celles avec qui je n’ai pas réussi à travailler, toutes les erreurs que j’ai pu commettre aussi, rien n’égal cette leçon : quand tout est dit, ce qui compte, c’est ce que vous aurez pu faire pour aider les autres.

 

Servir de point d’appuie, faire preuve d’empathie, transmettre l’information et le savoir faire, se montrer humble et reconnaissant, être là quand on en à vraiment besoin, aider gratuitement... Ceux que je considère être les meilleurs font tous preuves de ces qualités.

 

Et je crois que, même si je suis parfois maladroit, c’est ce à quoi j’aspire à être tout les jours. Parfois j’échoue, je n’écoute pas assez, ou je me braque, ou j’échoue lamentablement à faire preuve de ces qualités, et tout cela je le sais. Mais le lendemain je recommence, parce que c’est la voie que je me suis choisi.

 

Ceux avec qui je veux travailler eux aussi essaie d’atteindre cet idéal, bien avant toutes autres motivations…

14:23 Publié dans Management | Lien permanent | Commentaires (9) | Tags : management

Commentaires

Peopleware for the win!

Dis moi mus, t'en es rendu ou au fait de ton cours du soir en management?

Écrit par : Jeremy | 20/06/2009

un bien bel article ma foi :)

Écrit par : channie | 21/06/2009

Bon il a lu peopleware et objectif zéro sale con c'est bien :)

Maintenant on pourrait aussi analyser les évolutions récentes au niveau des jeunes qui arrivent sur le marché du travail avec une vision de l'entreprise qui a évolué.

Mais bon dans une boite concilier les attentes des gens, de TOUS les gens, avec les objectifs / possibilité de la boite, ça ressemble souvent à un épisode de mission impossible.

Écrit par : Whirly | 21/06/2009

Whaouu Mus, Excellentes réflexions ! Je pense (j'espère) qu'on aura l'occasion d'en discuter.

Je rajouterai à ce bel édifice que le vrai échec (celui qui conduit à ne pas apprendre de ses échecs) c'est de ne pas admettre le sien.
Ca parait facile à dire, mais on les fuit tous sans cesse (le fameux concept "c'est lui le responsable" parfois connu sous le nom du : "je pouvais pas j'avais piscine").
C'est la ligne floue des responsabilités, celle que l'on a, celle que l'on devrait prendre à un moment donné, celle qu'on aurait du ne pas prendre,...(et tu dois savoir de quoi je parle et combien ça me travaille :)).

Yes channie ! mais si concilier toutes les attentes n'est effectivement pas possible, mais à mon sens cela doit rester un objectif (tendre vers la satisfaction incomplète mais optimale). C'est toujours étroitement lié au contexte du projet et de l'équipe (et c'est parfois plus ou moins pourri), mais il s'agit au final de faire en sorte de combler les attentes pour tirer le meilleur de chacun.

Un objectif aussi utopique qu'ultime pour un manager pourrait être paradoxalement de créer une attente commune, dictée par le projet, et de donner les moyens à l'équipe d'y répondre elle même par le teamwork. Doux rêve non ? :)

Écrit par : Toutoune | 22/06/2009

Yo,

@Jeremy: Oula, ça fait un bail que j'ai arrêté. Le problème avec le cours que j'ai essayer de suivre, c'était qu'il était horriblement orienté vers les grands comptes et la stratégie des grands groupes industrielles.

C'était passionnant, vraiment, mais beaucoup trop déconnecté de mes considérations à l'époque (il y a presque 3 ans maintenant). Peut être que c'est plutôt de la gestion de projets que je devrais faire ?

@Channux: Merci vieux!

@Whirly: Tu as parfaitement raison, c'est en effet une MISSION IMPOSSIBLE. Mais je suppose que ça n'excuse pas le fait d'ignorer ce facteur important.

De ce que j'ai pu apprendre, il suffit parfois juste de s'en soucier, même si on ne peut rien y faire. Le simple fait d'écouter apporte déjà beaucoup de considérations. C'est peut être d'ailleurs pour ça que certains responsables s'isolent et économisent leur parole: par peur de donner la sensation de s'engager ?

Pour moi, parler avec mes collègues, c'est facile puisque je n'ai aucun pouvoir sur la plupart de leurs motivations privées. Mais il y en a au moins quelques unes pour lesquelles j'essaye d'être utile: donner de la considération, aider à faire le meilleur jeu qui soit, partager nos découvertes ou nos pratiques, détendre la situation quand cela l'exige, avoir conscience que mon attitude agit aussi sur celle des autres...

C'est surtout en cela que connaitre ce qui agit comme moteur sur les autres peut être utile. Je vois tellement de personnes obsédées par eux même et si peu s'intéresser aux autres...

@Toutoune: Oh oui, on en reparlera ^_^

La ligne floue des responsabilités, on connait bien en effet. A ce sujet, ma théorie, c'est que la nature a horreur du vide (enfin, en général). Quand on fait une production, il y a toujours un certains nombres de décisions à prendre et de choses à faire. Quand les personnes qui doivent les prendre se défaussent, ou qu'ils n'existent tout simplement pas, il y a toujours quelqu'un qui va essayer de combler le vide.

Malheureusement, c'est un processus dangereux, si tant est qu'au fond, il s'agit de laisser au hasard le pouvoir de choisir pour soi: au mieux, ca tombe bien et la personne qui comble le vide se révèle à la hauteur. Au pire, ça ne marche pas, et la situation empire.

C'est un processus qui crée aussi pas mal d'attentes: quelqu'un qui va spontanément au delà de son devoir avec succès s'attend à un retour qu'il n'aura peut être pas puisque personne ne se sera engagé a lui en promettre avant.

De même, comment gérer sans faire de reproche à quelqu'un qui en fait trop et qui ne devrait pas ?

Mais il y a pire: quand absolument personne ne veut remplir ce vide. Il ne faut pas croire, c'est très dur de résister à l'envie d'aider quand on voit que ca ne va pas. En tout cas c'est très dur pour moi. Et quand personne ne veut aller au charbon, là, il y a un vrai problème.

Bien sur il vaut parfois mieux savoir ce retenir. J'essaie par exemple de jamais me mêler du contenu du jeu parce que je sais que je suis incompétent dans ce domaine: ce n'est pas à moi de designer des mécaniques ou de décider des couleurs dominantes dans le jeu.

Mais il est parfois difficile de rester muet n'est ce pas ? ^_^

Créer une attente commune? Oui, c'est peut être encore une bonne approche... Mais j'avoue que je ne suis pas sur de savoir comment...

Écrit par : Daz | 22/06/2009

Quand je dis "mission impossible" ça veut juste dire qu'il faudra faire beaucoup d'effort pour arriver à un résultat mais où tous le monde te farcira la gueule avec les trucs qui ont pas marché en te balançant du "on aurait du" et autre yakafokon.

Comme dit dans ma situation le premier obstacle c'est que les gens me parlent, parce que souvent ma fonction les dissuade de discuter avec moi (alors que bon je mords pas hein). Souvent ils préfèrent claquer un cable avec quelqu'un d'autres.

Ensuite il faut aussi s'ôter l'idée de la tête qu'un gus arrive à t'expliquer quelle est sa motivation parce que c'est très rare qu'il ait assez de recul là dessus et surtout, surtout ne jamais "se mettre à la place du gus", parce que là c'est le pétage de plomb assuré. Donc faut arriver à assembler les pièces du puzzle et cela fait partie des trucs pas facile.

Pas facile ne veut pas dire qu'on doit pas le faire, mais cela nécessite pas mal d'effort et c'est rarement notifié, donc pour le "besoin de reconnaissance" on repassera.

J'ai toujours coutume de dire que rétrospectivement ma carrière de programmeur était d'une simplicité biblique, genre j'appuyais sur la touche F7 et ça me disait si j'avais des erreurs de code ou pas. Quand on manage on a rarement des ampoules qui s'allument au dessus de la tête des gens pour dire qu'ils ont compris.

So say we all.

Écrit par : Whirly | 23/06/2009

C'est clair!!! La vie d'un codeur, c'est trop facile. Au pire, tu mets un casque sur les oreilles, tu te fais petit, et tu disparais dans la codebase. J'avoue, je suis coupable de le faire plus souvent que je ne devrais, et c'est je pense la raison principale qui fait que je ne serai pas lead ^_^

C'est vrai aussi qu'on devrait pouvoir employer des Sims: au moins, eux, ils ont des petites lumières au dessus de la tête. Et ne parlons pas des gens qui ne savent pas exprimer eux même ce qu'ils veulent, parce que là...

Bref, gérer une équipe, c'est un vrai taf hardcore, pas de doutes.

Puisqu'on parle de motivations, il y en a quelques unes que j'ai oublié. Par exemple le besoin de bien faire, si tant est qu'elle tient plutôt d'un trait de personnalité: . Au mieux, elle pousse une personne à toujours essayer de faire mieux. Au pire, cela deviens du perfectionnisme contre productif.

Et en parlant de choses contre productives, on devrait aussi parler des motivations négatives, comme le désir d'en faire le moins possible (oui la glande plus communément connu de par chez nous sous le nom du syndrome de Firefox), ou celui d'être meilleur que les autres.

Ce dernier ne doit pas être confondu avec le désir de devenir meilleur: devenir meilleur, c'est un défi intime. Devenir meilleur que les autres, et en particulier ceux qui vous entourent, c'est parfois extrêmement négatif.

En Anglais, on dit "Keeping Up With The Jones", et ça conduit a des travers très contre-productifs, comme la rétention d'informations, les violences psychologiques, la manipulation, le "petit" confort intellectuel, la peur de l'autre (et en particulier de ce petit nouveau qui semble si brillant), j'en passe et des meilleurs....

Comme deux faces d'une même pièce, nous ne sommes pas parfait.

Il y a d'autres défauts, comme les traits de jeunesses que tu évoquent Whirly: l'impatience, l'ambition démesuré, une estime de soi biaisé, le sentiment que le patron essaie par nature de vous avoir, etc etc...

Enfin, comme tu le remarques justement, on ne parle pas à son patron de la même façon que l'on parle aux autres. Mince, je ne parle pas à mes patrons comme je parle aux autres (mais mon petit doigt me dit qu'ils lisent parfois mes posts, ça compense). ^_^

On ne pas y faire grand chose, c'est la nature même de la relation de pouvoir dans l'entreprise qui fait ça: A de rares exception près, c'est toujours le cas, et pour être honnête, je ne suis pas sur que ça devrait en aller autrement...

Écrit par : Daz | 23/06/2009

Salut je suis nouvelle sur le forum !! J'aime bien en passant l'idee :)

J'me demandais si vous connaissiez un site pour jouer a des ptits jeux et gagner de la vrai argent ???

Merci dme repondre j'ai perdu mon ancien site ou jmamusais pour passer le temps

A+ merci davance :)

Écrit par : Utedgefek | 01/03/2010

Thank you for sharing such a good ideas. Your article is very good and i really enjoyed reading your post. Thanks!!!

Écrit par : bet365 | 15/06/2011

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