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29/05/2009

Biting the dust...

Oh, et tant que j'y suis, on me souffle dans l'oreillette que Deadline Games vient de fermer à Copenhague -entre 40 et 50 personnes-, juste après avoir fini Watchmen... Mais ça veut surtout dire qu'on aura jamais la chance de voir ça:

 

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Et puis évidemment, je rappelle que Grin a fait pas mal de ménage la semaine dernière (deux studios fermés, une centaine de personnes aux assedics), juste après avoir sorti Bionic Commando et Terminator...

 

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And the rollercoaster goes on and on...

14:16 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (3)

Colloque et heures sups - “Jeu vidéo : quelle place pour la France et l’Europe dans la compétition mondialisée ?”

Allez, deux petites infos lectures pour vous tenir occupé en attendant l'E3 qui commence Lundi:

 

 

 

Deux facettes différentes de notre industrie, histoire d'attendre la grande messe que constitue l'E3. D'ailleurs, j'ai bonne espoir que la France sera à l'honneur cette année (oui, je pense à toi Heavy Rain, mais pas seulement)... A suivre donc ^_^

14:04 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (13)

11/05/2009

R.I.P Duke...

Pendant que je fais un petit tour aux U.S - j'écrie ce post sous le soleil de la Californie à San Francisco -, 3D Realms a eu le bon gout de fermer. Dommage donc, Duke Nukem Forever restera donc à jamais Duke Nukem ForNever... :(

 

Une autre légende disparait...

 

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03:19 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (10)

24/02/2009

Les 10 commandements de Capcom ?

Evidemment, une semaine après que j’ai exprimé ma défiance vis-à-vis des listes et autres recettes, Capcom sort sa liste des 10 commandements qui gouvernent sa stratégie.  Bah, au moins maintenant je sais que les dirigeants de Capcom ne lisent pas ce blog ^_^

 

 

 

Blague à part, voyons voir ce que ces 10 principes peuvent nous apprendre concrètement sur ce qu’est Capcom aujourd’hui, si tant est que Capcom s’en tire en effet pas si mal que ça ces derniers temps.

 

 

 

1. Keep staff turnover below 10 percent per annum.

 

 

 

Le premier point porte donc sur la notion de ressource humaine. Je pense l’avoir déjà dit, mais un jeu, c’est d’abord et avant tout une aventure humaine. C’est la première ressource, la plus importante, loin devant les impératifs techniques ou organisationnels.

 

 

 

Dans ce cadre, le cout caché du turnover est donc immense, et fréquemment sous évalué. La volonté de limiter ce cout, même s’il n’est que vœux pieux, est donc une simple stratégie de bon sens.

 

 

 

Une chose me semble a peu prêt sure : peu de gros studios / éditeurs dans notre industrie peuvent se targuer d’un chiffre aussi bas.

 

 

 

2. Maintain the ability (and cash reserves) to increase personnel by 10 percent each year.

 

 

 

Ca déjà, c’est plus discutable. S’il semble sensé de tout faire pour conserver un maximum de flexibilité en termes de ressources humaines et financières, je ne vois pas forcément l’expansion du personnel comme étant un but en soi.

 

 

 

Non, ce que je comprends, c’est plutôt que l’entreprise doit pouvoir grossir de 10% si besoin est. Pouvoir financer un overhead de 10% pour atteindre les objectifs, ca me semble déjà plus logique.

 

 

 

3. Keeping the firs two points in mind, keep development cost fluctuation within 10%.

 

 

 

Encore du bon sens, mais là, on est dans le domaine de la gestion pure et dure. Ce qui serait vraiment intéressant de savoir, c’est comment Capcom fait pour maintenir cette limite.

 

 

 

4. Investment in new IP needs ot be kept within 20% of total development budget. (Takeuchi feels this is unique to Capcom, which has tried hard with “Dead Rising,” “Lost Planet,” and “Zack and Wiki.”)

 

 


20% de nouvelles IPs, ça peut sembler peu, mais en fait c’est déjà un chiffre énorme. Et il suffit  de repenser aux difficultés auxquelles de nombreux éditeurs doivent faire face pour les commercialiser pour comprendre pourquoi c’est un sujet aussi sensible.

 

 

 

Je reviendrai sur ce sujet bientôt…

 

 

 

5. The structure and organization of the company needs the flexibility to change in response to growth, goals and objectives must constantly be reviewed.

 

 

 

Management 101. Bon, je me moque bien sur, car le besoin de revu continuelle des objectifs et des résultats est bien sur évident. En ce moment, j’ai l’intuition que le secteur est un énorme terrain de sables mouvants. Avoir un minimum de vigilance, c’est le minimum requis pour ne pas se réveiller avec du sable jusqu'à la taille.

 

 

 

6. Goals and objectives must be adaptable to external forces. (Takeuchi cited as a positive example, Square-Enix moving the “Dragon Quest” series to the Nintendo DS.)

 

 

 

C’est une illustration bien sur du point précédent, et un point fort chez Square. Square sait que son cœur de métier, c’est le jeu. Ils vont donc là où le public se trouve, en l’occurrence sur la DS.

 

 

 

7. Objectives and aims must always be set from the top down. (Takeuchi: “When a problem occurs in a development company it almost always comes from the developers… having the developers work from the bottom up to reform how they do things things, management must also maintain flexibility.”)

 

 

 

C’est un peu trop générique pour en tirer grand chose. Il semble évident que dans toutes entreprises, si la direction ne sait pas ce qu’elle veut ou dans quelle direction aller, il y a peu d’espoir d’arriver à quoi que ce soit.

 

 

 

Mais ça mérite d’être approfondi dans un prochain post.

 

 

 

8. Reform must always be undertaken from the bottom up.

 

 

 

Parler de réformes, c’est déjà admettre qu’on a besoin de se reformer. Ce n’est pas tout le monde qui est prêt à le faire ^_^

 

 

 

Ceci dit, il me semble vrai que tout effort « transformatif » fonctionne mieux de bas en haut que l’inverse. Nous sommes tous relativement conservateur, plus que l’on aimerait l’admettre. Arriver alors à obtenir l’adhésion de son équipe à un nouveau projet, à de nouveaux processus, à une nouvelle façon de faire, c’est difficile et potentiellement risqué.

 

 

 

Difficile mais nécessaire.

 

 

 

9. There should be no taboo areas when it comes to reform. Reform must be undertaken at all costs. (Takeuchi said this was learned from Toyota. Problems within the developers and development team would be most costly, so management and workers need to learn to work and change together.)

 

 

 

La notion de tabou aussi est réelle dans toute structure. Il y a pleins de cadavres dans les placards des cultures d’entreprises, mais aussi des lubies, des blocages, des peurs exprimées ou pas, des dénis de réalité. Ca peut sembler négatif quand on les liste comme ça, mais c’est aussi une force, la part irrationnel dans une équipe.

 

 

 

Est-ce que les tabous sont à la source des problèmes de transformations ? Ca, je ne sais pas…

 

 

 

10. Don’t set unachievable targets

 

 

 

Encore du bon sens, mais mon petit doigt me dit que les structures et les projets pharaoniques ont eues leurs heures de gloires de toute façon. Plus que jamais, small is beautifull and smart is better than strong.

 

 

 

Mais bon, pour conclure, j’insiste: rien ne peut préparer à gérer une équipe dans la production d’un bien immatériel. Il n’y a pas de formules, juste des gens qui fonctionnent ensembles… ou pas.

 

 

 

Je pense qu’avant même d’avoir une stratégie qui fonctionne, ce qui fait le succès de Capcom, c’est d’avoir su mettre les bonnes personnes aux bons endroits, et d’avoir su capitaliser sur leurs énergies, leurs cultures et leurs savoirs-faires….

13:27 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (12)

18/02/2009

Sales is vanity, profit is sanity

Slate reviens sur ce que l'on sait tous plus ou moins depuis déjà longtemps: à l'heure actuelle, les jeux AAA coutent trop chers à produire. Morceaux choisis:

 

...


So how can publishers lose money amid such incredible sales and record growth? The answer is simple: They're spending more than they're bringing in. Game development budgets have ballooned, and publishers are reeling because they can't keep the costs under control.


...


While industry leaders anticipated that budgets would creep higher, the shift to high-definition gaming with Microsoft's Xbox 360 and Sony's PlayStation 3 has proved to be more expensive than estimated. At a conference in the spring of 2006, then-Midway developer Cyrus Lum sounded the warning, telling his audience that game development budgets could rise as high as $15 million to $25 million for a single title—previously unheard-of averages. "We need to rethink how we're financing games," Lum concluded.


When a newspaper quoted this frightening view, Lum found himself in hot water with his employer for making such sensationalist comments. It turned out that Lum's prediction was too low: Midway would go on to spend between $40 million and $50 million developing This Is Vegas, an action title set for release in late 2009.


...


The industry has long discussed going with this "Hollywood model," in which a few games/movies turn a profit, those hits more than covering the other losses. The analogy between the Hollywood blockbuster model and the games business falls apart, however, because of the huge difference in overhead costs.

 

Electronic Arts steadily employs 7,400 developers. The industry standard is a $10,000 man-month, meaning the company burns through more than $74 million for development each month.

 

The big Hollywood studios, by contrast, make movies by giving money to temporary production companies, which then hire temporary crews with one-project contracts. The temporary entity will make the film from start to finish. And once production is complete, the studio receives a finished product that it can distribute to theaters—without the continued overhead expenses that game publishers often face.


...


It's unrealistic for a company that employs many thousands of developers to abandon internal production immediately. In the short term, Electronic Arts should consider copying the old Hollywood "studio system."

 

During the Great Depression, a movie could be made in two weeks—and people would go to see a new movie each week. EA could make games that cost less. How? Change the scale and scope of the world. Make the story shorter. Use lower-quality graphics. Recycle proven tools and technology.


[ Slate ]

13:10 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (2)

17/02/2009

La création dans l’industrie du jeu vidéo

Hé, suite à un tips de Pedro, je suis tombé sur cette étude du Département des études de la prospective et des statistiques (DEPS - Ca s'invente pas!).

 

En générale, j'ai plutôt tendance à me méfier de ce genre de documents, mais une fois n'est pas coutume, celui ci est plutôt bien foutu. Bon, Il y a plein de points d'accroches de ci de là, il est bien trop verbeux, mais on peut s'en servir de point de départ pour argumenter certains problèmes auxquels nous faisont face...

 

La filière du jeu vidéo a atteint une maturité dont témoignent une troisième génération de créateurs et l’apparition de nombreux studios de développement. La création joue un rôle essentiel dans cette filière pour permettre un renouvellement de la production de jeux qui tire parti de potentialités techniques en constant développement et de formes renouvelées de jouabilité.

 

Or la création, par ses formes collectives d’organisation au sein des studios et du fait de ses coûts et de ses risques, peine à être reconnue au sein d’une industrie mondialisée où le poids des consoliers et des éditeurs est particulièrement important.

 

Ce sont donc les formes de reconnaissance de cette création (statut, rémunération, organisation sociale, etc.) qui sont explorées dans la perspective de rendre pérenne sa vitalité et, partant, celle du secteur vidéo-ludique en France.

 

[ DEPS ]

14:02 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (1)

Technical Debt

La notion de dette technique n'est pas nouvelle : à chaque fois que l'entreprise prend une décision de design ou d'implémentation technique sous le coup de facteur externe (temps, coût) au lieu de facteurs internes (qualité, maintenance), l'entreprise contracte en pratique une dette technique.

 

Dans le contexte de la production d'un jeu vidéo, la dette technique recouvre donc tous les détails d'implémentation qui n'ont pas été correctement exécuté. Les hacks, les hiérarchies de classes vite faites, les structures de données mal pensé, les opportunités d'optimisation ratées, mais aussi les lourdeurs dans le pipeline de production, le pis aller dans le choix des outils de productions (CVS au lieu de Perforce par exemple), etc etc….

 

C'est un sujet sensible pour beaucoup de programmeurs, si tant est que nous sommes quotidiennement poussés à aller à l'opposé de notre intuition pour satisfaire les impératifs stratégiques de l'entreprise.

 

Pour autant, il n'y a rien de mal à cumuler la dette technique, du moment qu'elle est proprement géré. Comme toutes dettes, si on ne garde pas l'œil dessus, elle fini par affaiblir le studio en le rendant de moins en moins compétitifs.

 

Il est donc vital de connaître l'ampleur de la dette, afin de ne pas se retrouver dans des situations délicates. Comme toute dette, la dette technique à un cout et des intérêts conséquents.

 

Plus votre base de code est endetté, moins il est facile de la maintenir, et par conséquent il est de plus en plus difficile de démarrer de nouveaux projets. De même, votre process de production est de plus en plus lent, nuisant par conséquence à la productivité de l'équipe et donc à la compétitivité du studio.

 

Pour finir, la dette rend la société fragile à la notion d'information technique informelle. La dette nécessite un effort continu de documentation, qui n'est souvent pas faite correctement. Au fur et à mesure que les techniciens et programmeurs quittent l'entreprises pour de plus verts pâturages (meilleurs payes, moins de nuits blanches pour gérer les problèmes liés à la dette), les éléments mal conçus deviennent de plus en plus obscurs, absconds, et difficile à résoudre.

 

La dette s'élève mécaniquement, relevant de la même logique que le crédit revolving.

 

Il existe des outils pour gérer la dette. L'effort de réécriture (refactoring) est un investissement permettant de réduire la dette. De même, prendre le temps d'évaluer les outils de productions (de perforce au compilateur en passant par les outils de communication interne) permet aussi de réduire la dette.

 

En tant que technicien, Il nous appartient de savoir comment évaluer la dette construite dans une base de code. La dette, c'est du risque, et on nous paye aussi pour réduire les risques.

 

Mais il faut reconnaître aussi que la dette est un outil. Il faut savoir quand et dans quels conditions il est parfaitement légitime de cumuler de la dette. L'impératif premier de toute entreprise, c'est la survie. Et la survie, c'est d'abord faire des ventes.

 

Le seul souci est donc de s'assurer que le coût pernicieux de la dette technique de revienne pas manger vos profits quelques années après avoir commencé…

13:00 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (0)

13/02/2009

Project Portfolio

Beaucoup de studios sont mono projets, et en fait, peu de studios peuvent mener de front plusieurs projets. D’ailleurs, ça n’est pas forcément désirable.



En premier lieu, en dessous d’un certain nombre de projets, il est très difficile de faire de réelles économies d’échelles sur la production (et non, 2 productions en parallèle, je ne crois pas que ça soit suffisant pour faire des économies d’échelles substantielles).



De plus, de façon assez légitime, un éditeur souhaite avoir le meilleur de vos capacités de productions sur son titre. Il est donc très rare de pouvoir détacher des ressources d’un projet à un autre sans faire tiquer votre producteur externe.



Du coup, la norme, c’est plutôt de voir les studios commencer à investir dans l’avenir de façon plus ou moins tardive. L’assèchement du flot de revenue entre projets transforme souvent ces moments en véritable traversée du désert.



Economiquement parlant, l’entreprise se retrouve prise entre l’étau des négociations avec les éditeurs qui sont en général plutôt longues, et la masse des charges sociales qui ne souffrent que très peu de flexibilités.



Comment éviter ses situations délicates ? En règle générale, ayant souvent peu de traction sur les éditeurs, c’est la masse salariale qui paye le prix.



Et de facto, beaucoup d’entreprises choisissent de réduire leur voilure, d’où le recours parfois disproportionné aux intermittents, CDD, stagiaire, etc etc, pour combler les besoins de la production sans impacter durablement les charges sociales.



Jusqu'à présent, ça marchais plutôt pas trop mal. Il était en effet rare d’avoir besoin de toute une équipe pour designer, prototyper et pitcher de nouveaux projets.



Mais cette logique a un coup d’opportunité assez conséquent. A chaque itération du cycle de production, les meilleurs éléments finissent forcément par être capter par la concurrence (en France, CDI vs CDD, le choix est en principe vite fait). L’absence de stabilité du personnel nuit également à l’établissement et a la maintenance des processus de production. De même, l’expérience acquise aux cours de la production est en général perdue.



De plus, pitcher un projet requiert en fait de plus en plus de ressource. Il y a 10 ou 15 ans, il n’était pas rare de signer un prototype juste à l’aide d’un document et des membres de l’équipe principale. De nos jours, ça marche peut être encore pour des titres de moindres envergures, mais pour les jeux consoles, la démo jouable semble être inévitable, cette démo pouvant même aller jusqu'au vertical slice complet.



Bref, les dividendes de cette stratégie sociale sont de plus en plus dilués.



L’autre façon de réduire ces temps de vaches maigres, c’est donc de réduire la durée des négociations. A priori, il y a deux mots clefs pour réussir ce processus : anticipation –commencer de plus en plus tôt à préparer les projets et à entamer les négociations - et qualité – s’assurer d’avoir les meilleurs projets possibles.



La notion de portfolio de projets permet d’adresser ces deux priorités. Il s’agit d’établir et de valider le plus tôt possible un certain nombre de projets de jeu avec le moins de ressource possible. Un projet, ce n’est pas qu’un design, un concept, des démos. C’est aussi une étude des éditeurs potentiellement intéressé, la recherche des conditions de marchés, l’information stratégique sur le processus décisionnel des éditeurs, les techniques de productions nécessaires d’acquérir ou de développer, etc etc.



En utilisant une approche de type « kill gate », vous pouvez faire grossir votre portfolio en l’étoffant où en raffinant progressivement chaque itération. Qualitativement parlant, le portfolio permet aussi de prendre le temps nécessaire pour élaborer le meilleur produit possible.



Le portfolio permet aussi d’aller chercher des opportunités qui ne sont pas forcément dans votre cœur de métier. Epic, ID ou Valve vendent le moteur qui sert pour leur jeu par exemple. Valve va plus loin, puisqu’avec Steam ils ont établies leur propre canal de distribution. D’autres studios vont chercher des projets chez des institutionnels (l’exemple de Blitz me vient à l’esprit). D’autres encore en profitent pour se mouiller les pieds sur le Xbox live ou le Psn. Les opportunités sont multiples.



Et en termes de ressource, stretcher la construction du portfolio le long de la production du projet courant permet de profiter des divers effets d’aubaine attaché à cette même production.



Une production, c’est un processus qui respire, avec des besoins en ressource humaine qui changent tout du long. Du coup, il est souvent possible de faire travailler certains membres de l’équipe sur les projets du portfolio, les corps de métiers disponibles variant selon la phase de la production.



Ca devient aussi un moyen de mobiliser l’énergie des troupes, en leur offrant parfois une bulle d’air après une milestone difficile. C’est peut être aussi l’opportunité de faire grandir en expérience votre équipe, en leur permettant de contribuer de façon créative au portfolio



Après tout, une fois lancée dans la production d’un jeu avec un planning de paiement par milestone, le projet - en tant qu’effort de prospection - deviens de facto la passé pour le studio. Non pas que la production n’est pas importante – au contraire même – mais le risque économique de ne pas pouvoir subvenir aux charges deviens moindre, car subordonné à la capacité de votre studio à réussir vos milestones.



Bien sur, votre éditeur peut changer d’avis à tout moment, mais ça ne rend que d’autant plus importante la gestion du portfolio de projets.



Pour conclure, c’est une approche que je vois mise en place de plus en plus souvent, et qui semble avoir aidé pas mal de studios à devenir plus résiliente aux aléas de l’économie. Et vous, quels est votre expérience avec ce type de stratégie ?

13:00 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (14)

28/01/2009

2009 déjà

C’est peut être un peu tard pour s’en rendre compte, mais pour moi, 2009 est arrivé un peu par surprise. A peine le temps de souffler, et c’est déjà la fin du mois de Janvier. Bref, autant dire que je n’y ai pas attaché beaucoup d’importance. J’espère juste que cette année vous sera à tous bénéfique ^_^



Ce n’est pas que je vis coupé du reste du monde : la guerre à Gaza, l’investiture d’Obama, les tempêtes et autres grèves des transports intempestives, toutes ces nouvelles ont eu un impact plus ou moins fort dans ma vie. Mais je mentirai en disant m’être impliqué dans ces évènements (sauf peut être pour Gaza), les échos du monde peinent à effleurer ma conscience.



J’ai tout simplement d’autres chats à fouetter…



Trêves de digressions, flash forward sur les jeux vidéo.



Il y a comme une sorte de dissonance à l’heure actuelle dans l’industrie. D’un coté, on se tape dans le dos en ce félicitant des relativement bonnes ventes de noël, soulignant l’imperméabilité du secteur à la crise économique ; et de l’autre, on a rarement vu une vague de licenciements et de fermetures de studio aussi soutenue.



Petite chronologie à l’intention des distraits.



Déjà, le contexte : Activision-Blizzard qui décident de consolider leurs franchises suite a leur fusion, laissant un certain nombre de studios ex-vivendi et de projets sur le carreau. THQ qui fait de même. Midway en vrac, et en sursis, vendu une obole, mais endetté jusqu’au cou. EA qui décident de dégraisser plus au moins 10% de son personnel, plutôt plus que moins d’ailleurs…



Mais il faut égrener les annonces pour prendre conscience de l’ampleur des dégâts.



Juillet 2008 – 2K ferme Venom Games. Flaship studio et Pivotal coulent.



Aout 2008 – Midway Austin laisse partir 80 personnes.



Septembre 2008- A la surprise générale, Microsoft ferme Ensemble Studio. NCSoft laisse partir des employées de sa filiale européenne.



Octobre 2008 : Silicon knights perd 25 personnes. Avalanche studio est contraint de laisser partir 77 personnes.



Novembre 2008 : Juice perd 30 personnes. Brash Entertainement coule. Gearbox licencie 20 personnes. Funcom US licencie aussi.



Décembre 2008 : Midway Austin ferme définitivement. Turbine, Hothead Games et Monolith dégraissent, pendant que NCSoft abandonne Tabula Rasa. Factor 5 et Free Radiacal ferment (au moins 80 personnes d’un coté, 140 de l’autre).



Janvier 2009 : Oxygen Studio UK est à vendre (14 personnes). Gusto Games coule (14 personnes). Crystal Dynamics compte 30 personnes de moins. EA abandonne Pandemic Brisbane à son sort. EA Mythic perd 21 personnes, EA Mobile en perd 45, EA Tiburon 40, EARS 60, à compter parmi presque 400 personnes en tout. Sega US licencie 30 personnes. EA Black Box perd la majorité de ses employées (120 personnes). Eidos fait le ménage : Eidos Play, Rockpool Games et Morpheme tombent (au bas mot 60 personnes). Microsoft abandonne ACES Studio, une partir de son équipe QA et Gamescore (au bas mot 200 personnes). Atomic Planet disparait (35 personnes). Enfin, aujourd’hui, Nexxon Vancouver ferme (27/01 - 90 personnes).



Et il va de soit que cette liste n’est pas exhaustive.



Alors évidemment, ce type de correction n’est pas forcément inattendu. Le secteur console est plus difficile que jamais, les MMO sont toujours aussi risqués à produire, et après tout, il est improbable que la crise économique n’ait pas de conséquence majeure, même sur l’industrie du jeu.



C’est l’ampleur de la correction qui est surprenante, ainsi que sa structure. Si l’Angleterre prend un coup du fait de sa relative proximité avec les acteurs économiques américains, l’Europe continentale semble épargné (pour combien de temps ?).



La liste des studios concernés par ces à-coups semblent en effet sans fin. Il faut s’attendre à plus de mauvaises nouvelles, a des achats et a des consolidations.



De plus, la correction semble peut être un peu disproportionnée par rapport aux chiffres des ventes. A priori, il faut donc s’attendre à une industrie un peu frileuse dans les 2 prochaines années : moins de nouvelles IP, plus de séquelles (si si, c’est possible), et une explosion de secteur des DLC (le jeu en tant que plateforme).



Bref, le moment semble opportun que rien n’est jamais éternel en ce bas monde, et c’est encore plus vrai dans notre secteur ^_^

14:32 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (39)

24/02/2008

PSN Facts: Le top 10

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19:35 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (3)

23/02/2008

XBox Live Facts...

Achievements: As of today, Xbox 360 users have earned themselves over one billion achievements. Not points. Achievements.

 

Xbox Live Marketplace: The XBL Marketplace? More like XBL money-printing machine. 360 users have spent over $250 million on DLC since the console's launch, which when you consider the minimal expenses related to content is a massive turnover for both Microsoft and anyone else who has DLC on the service.

 

Rock Band: There's been just over three million Rock Band downloads on Xbox Live alone since the game launched. For a $169 dollar game available only in North America, that's a lot.

 

[ Kotaku ]

 

19:15 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (0)

06/02/2008

Nvidia rachète Ageia...

Alors celle là, on l' a pas du tout vu venir, mais alors, pas du tout ;-)
 
 
Bref, le rachat d'Havok par Intel avait laissé Ageia un petit peu hors jeu. Il faut dire que même si le fait d'être inclus d'office dans Unreal Engine les a aidé, le public n'avait pas vraiment accroché au PPU, la fameuse carte acceleratrice physique.
 
 
Le rachat était donc la meilleure chose possible pour eux. Et connaissant l'antécédant des fondadeurs, NVidia était évidemment le client idéal.
 
 
Bref, comme pour le rachat d'Havok, tachons de voir où ça nous emmène. Exit Le PPU donc - faut pas déconner. Bonjour à une version de Novodex optimisé pour carte graphique NVidia. Il faut savoir que ces derniers ont longtemps travailler avec Havok sur ce concept (Havok FX). De là a penser que ce projet est mort depuis le rachat par Intel...
 
 
Pour ce qui est des autres plateformes, pour le coup, l'avenir est des plus obscurs. NVidia a une main dans la PS3, mais le Cell n'a certainement pas besoin de pousser la physique dans le RSX. Par contre, sur la 360 et la Wii, le support risque de s'amoindrir...
 
 
De toute façon, il est trop tard pour que cela est une réelle influence sur cette génération de hard. Par contre, l'avenir s'annonce des plus fascinant... 
 
 
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Graphics whiz buys physics boffin news now, with the announcement of graphics card designer Nvidia's "definitive agreement" to purchase Ageia, developer of the PhysX middleware and corresponding PPU (physics processing unit) hardware accelerators. Ageia's PhysX solution is reportedly in use by over 140 shipping or in-development games across a range of platforms, including the Xbox 360, PlayStation 3, Wii and PC.
 
[ Joystiq

13:00 Publié dans Business | Lien permanent | Commentaires (2)