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31/10/2009

La nature du travail...

En ce moment, je suis plongé dans les notions d’organisation du travail. Du coup, le poste qui suit est à l’image de mes réflexions : un joyeux bordel ^_^

 

Vous avez tous entendu parler de l’organisation scientifique du travail (le taylorisme), le toyotisme ou encore l’organisation hiérarchique, etc etc. Ces notions, qui viennent pour la plupart des industries « lourdes », sont bien évidemment relativement inadaptées à notre industrie (dans un cadre général bien sur).

 

La plupart d’entre nous savent que faire un jeu vidéo nécessite beaucoup de travail : rien de surprenant à cela et franchement, pas très instructif. On sait qu’il faut designer un jeu, écrire un scenario ou des règles, coder un moteur et du gameplay, modeliser des objets, créer des textures et des shaders, mettre en place des pipelines de productions, des machines de compilations, etc etc…

 

En fait, prise indépendamment et par corps de métier, les taches à accomplir sont relativement bien documentées et explicites. Et même prise dans leur globalité i.e dans l’organisation de ces différentes taches ou dans la gestion d’un projet, il existe des dizaines de documents au sujet de la gestion d’un pipeline, et des milliers de livres sur le management.

 

Toutefois, prenons un peu de recul, le temps d’essayer établir une sorte de dichotomie du travail en soi, hors de son contexte ou de son propos : établir la nature du travail.

 

Quelles sont les différents types de travaux qui sont réalisé dans les studios de jeu ?

 

Pour rendre les choses plus claires, voici ma liste, probablement très partielle, mais que vous allez m’aider à compléter. C’est encore un peu confus, j’en suis désolé, mais n’hésitez pas à me reprendre.

 

Dans un studio de jeu, nous effectuons des taches qui peuvent être qualifiées comme suit :

 

Création : J’ai toujours eu l’impression que les mots « créations » et « créativités » sont lourds à manipuler. Ils véhiculent tellement de choses, et sont tellement survalorisés dans notre société qu’ils sont souvent l’objet de débats passionnées et intenses.

 

Pour moi, au sens le plus pur, il y a création quand à un instant T il n’y a rien, et qu’à l’instant T+1 quelque chose à remplacé ce rien (création effective).

 

Du coup, a ce titre, quasiment tout les corps de métiers sont créatifs, puisqu’en transformant le travail en quelque chose il y a création de valeur ajouté. Et il nous faut donc pousser un petit peu plus loin le raisonnement.

 

Communication : La production d’un jeu est un défi humain, on le sait tous. Du coup évidemment, on passe un temps conséquent à communiquer. D’ailleurs, certaines taches tombent résolument sous le sceau de la communication (les réunions, les concertations, etc etc). On communique avec son équipe, avec sa hiérarchie, avec les autres équipes ou avec les autres corps de métier de l’entreprise, ou encore avec l’extérieur.

 

Il y a somme toutes très peu de taches qui ne nécessite pas communication à un moment ou à un autre, mais c’est une dimension que l’on ne peut pas ignorer. Par exemple, il faut rappeler que documenter, c’est aussi communiquer avec un futur lecteur.

 

Analyse : Analyser, c’est lever le voile sur des incertitudes. Le travail d’analyse se fait en règle générale par de la collecte d’informations, du travail de synthèse et de data mining.

 

L’analyse se fait à tous les niveaux. On la fait évidemment au niveau du marketing ou des ressources humaines, mais on la fait aussi à un niveau stratégique (quels jeux produire à l’avenir), ou à un niveau tactique (quels process à mettre en œuvre).

 

L’information est au cœur de ce que l’on produit (après tout, faire un jeu, ce n’est que créer une chaine intéressante de 0 et de 1) , mais aussi au cœur de l’organisation du travail.

 

Prise de décision : La prise de décision n’est pas en soi un acte créatif (quoique cela  puisse s’argumenter), mais c’est probablement l’acte productif le plus important dans un studio. Il y a prise de décision quand un choix est fait parmi une liste de possibilités définie.

 

Evidemment, toutes les décisions ne sont pas égales (choisir qui embaucher n’a pas le même impact que de choisir entre prendre un café ou un chocolat), et elles ne sont pas forcément parfaite i.e on a pas toujours toutes les cartes en mains pour prendre une décision.

 

Mais c’est probablement l’un des actes les plus communs dans un studio : une production de jeu est une chaine de prise de décision.

 

Design : Le design est un acte de création qui se fait à partir d’un certain nombre de contraintes, ces contraintes correspondant à un mandat ou à un contrat de design. Par exemple de mandat pour un game designer : un jeu (fun évidemment), qui s’adresse à tel frange de la population, dans tel ou tel genre de jeu (fps, rts…), destiné à tel ou tel éditeur (dans le cadre des designs ciblés), pour tel ou tel licences, qui peut éventuellement réutilisé le moteur interne ou une autre technologie, etc etc.

 

A une échelle plus micro, on peut demander à un artiste de designer un personnage répondant à tel ou tel spécificité physique ou dans un univers précis. De même, un programmeur peut designer un système dédié aux contraintes de tels ou tels machines, ou pour tel gamme de performances…

 

En somme, ces contraintes définissent un espace fini dans lequel la création va se déployer. Le design ne répond pas à un problème spécifique, mais va bel et bien définir un objet qui fera lieu de production.

 

D’ailleurs, la définition des contraintes du mandat de design est souvent le résultat du travail d’analyse et décisionnel qui aura été effectué en amont du travail du design.

 

Problem solving : La résolution de problèmes est un travail de design un peu particulier, puisque on ajoute à l’espace de contraintes prédéfinis une question bien précise à résoudre. Résoudre un problème est donc un travail de design particulièrement dirigé.

 

C’est une tache commune chez les programmeurs : la résolution des bugs et des crashs. Mais c’est aussi  un type de travail qui se retrouve à tous les niveaux de l’entreprise.

 

Ce qui est intéressant avec ce type de taches, c’est que certains problèmes sont récurrents (les bugs par exemple), tandis que d’autres sont de l’ordre de l’exceptionnel (mon GD vient de faire une dépression !). Il y a donc une diversité des solutions qui enrichissent d’autant plus la qualité du travail.

 

Résoudre un problème revient donc à proposer des solutions autour desquelles une décision sera prise (parfois automatiquement, parfois après concertation).

 

Production : La production effective d’une asset, d’un document, d’un système moteur, d’un disque… en somme, la production relève de tout ce qui peut être identifié « physiquement » i.e sous une forme réelle (enfin, dans la mesure où un fichier puisse être considéré comme un objet).

 

C’est somme toute ce qui est le mieux défini et le plus documenté, ce que les gens savent faire le mieux.

 

Ce qui est intéressant à ce niveau là, c’est la distinction entre les productions individuelles, et celles nécessitant un travail collectif (ces dernières étant bien évidemment bien plus difficile).

 

Contrôle : Qui dit production dit contrôle. Par exemple, les fameux QA (assurance de la qualité en amont et pendant la production) et QC (contrôle de la qualité après la production).

 

Mais le contrôle, c’est aussi s’assurer que les ressources sont bien alloués et qu’elles ne sont pas gaspillées : ressources financières (comptabilité), ressources humaines (RH), ressources temporelles (management de projet)…

 

Le contrôle est donc une sorte de tache d’analyse, servant souvent à la prise de décision, en fonctionnant comme une sorte de boucle de feedback (on produit, on contrôle, on décide de changer la production ou la procédure de contrôle, on recommence).

 

Management : Evidemment, tout cela ne peut se faire sans une notion de management. Le rôle principal du management c’est de s’assurer de l’efficacité optimale des différentes taches à réaliser avec les ressources (principalement humaines) disponibles.

 

Le rôle du manager regroupe plusieurs types de taches que l’on a déjà évoquées : analyse, problem solving, communication, prise de décision, contrôle… Toutefois, c’est un rôle suffisamment important pour mériter sa propre dimension.

 

Gestion : La gestion est une dimension particulière du management et principalement du contrôle. Je la distingue du contrôle en soit, parce que la gestion a un aspect quotidien et continue que n’ont pas les processus de QA et QC.

 

Formation : Enfin, une « nouvelle » dimension se rajoute, cette de la formation continue. Il s’agit là d’accroitre le capital humain. Beaucoup de société semble considérer cette tache comme étant de lors du privé. Et de fait, quand un employé se forme, c’est son capital humain à lui qui augmente.

 

Ceci dit, c’est ignorer le fait que le capital de l’entreprise est aussi en partie constitué de la somme du capital humain des employés. Il est donc vital que ce capital continue d’augmenter.

 

De même, nos technologies et nos organisations sont en permanentes évolutions, nous demandant donc de continuellement réactualiser notre savoir, notre savoir faire et notre savoir être.

 

En conclusions, même si nous pouvons définir la nature de chacune de nos actions prises une à une, le travail d’un studio est un perpétuel mélange de ces différentes taches.

 

Du point de vue individuel, une même journée peut être consacré à N différents types de taches (j’écris du code deux heures, puis j’ai une réunion d’une heure, puis j’écris une documentation, puis je design un nouveau composant, je fixe un bug pour débloquer quelqu’un etc etc…). De même sur le long terme, puisque les taches varient en fonction de la phase actuelle de la production (prototypage, pré prod, prod…).

 

Du point de vue structurelle, le travail des différents membres d’un studio tisse un patchwork de choses qui fonctionnent en parallèle, en pipeline ou en séquence (ou qui ne fonctionne pas, les fameux blocages).

 

Au regard de tout ça, on peut se pencher sur  l’organisation effective du travail. Par exemple, on pourrait remettre en question la notion de fiche de poste de travail associé à un titre : après tout, au vue de la diversité des taches que quelqu’un est appelé à effectué au fil du temps, on peut se dire que les postes sont bien difficile à définir à partir d’une division scientifique hérité du temps d’Henri Ford.

 

De même, on peut s’interroger autour de la quantification de la valeur ajouté produite par autant de taches quand autant de taches ne produisent effectivement rien de physique. Par exemple, on peut logiquement se dire que la rémunération devrait être à l’aulne de cette valeur ajouté. Hors il est très difficile de calculer cette même VA au niveau individuel.

 

On pourrait même aller plus loin en questionnant l’organisation de l’entreprise en grandes fonctions distinctes (RH, Marketing, Production, Management…). Ces fonctions font bien sur appel à des compétences différentes, mais constituent elle la division naturelle ou optimale des ressources dans le cadre d’un studio de jeu vidéo ? A voir…

27/07/2009

Production diaries: la localisation chez Atlus

Quand on s'appelle Atlus et que l'on est spécialisé dans le RPG nippon, si il y a bien un domaine dans lequel on se doit d'exceller, c'est bien la localisation !

 

Pour rappel aux deux/trois du fond qui se sont trompé de blog, la localisation, c'est le process de traduire un jeu d'une langue à une autre. Et non, en fait, c'est plus compliqué que de réécrire tous les textes.

 

Déjà, il faut savoir que les langues ont le don d'être doté d'une foultitude de symbole tous divers et varié, comme les vulgaire accents chez nous. Ensuite, rien ne dit que le texte se trouve sous la forme de texte, ca peut parfaitement être une texture ou une asset 3D. Oh, et puis les voix aussi! Et enfin, pour couronner le tout, traduire des concepts qui n'ont de sens que du coté d'une petite ile à coté de la Corée, ç'est pas forçément façile.

 

Mais comme c'est Atlus, et que chez Atlus, on aime bien partager, ils ont fait toute une série d'article sur le sujet, et ç'est peu dire que ç'est très instructif:

 

 

atlus-logo.jpg

 

Previous Production Diaries have already given you a great insight into how we localize item and character names, but there's more to editing text than finding cool names and adding honorifics to them.

 

I'll be showing you how variables come into play in the editing process, and hopefully showing you some examples of things that we deal with here (and what happens when we fail to before debug catches it).


As an editor, an important part of writing for games is not only to make the text read well, but to make sure it all fits, too. Some games will give you a little leeway here or there, while others won't. For example: a currently unannounced game I'm working on now has a variable-width font.

 

If I made a line of all "W" (usually the widest character in the font), I could fit 38 of them in a single line before going out of the message box. If I had a line of all "I", I could cram in a whopping 112 of them.

 

When editing for that game, we make an assumption that the average line should have no more than 39 characters, because not every character is as wide as a W and some Is, ls, and spaces are going to be in there, too.


...


Of all the aspects of localization and all the choices a localizer has to make, the most controversial is almost always voice acting. Fans can be very particular and demanding when it comes to the voices in a game-some have even gone so far as to follow in the Japanese tradition of letting casting decisions influence their purchasing habits.

 

But while these voice acting devotees may have heard or read a lot about the acting process from the voice actor's point of view, there's not as much information out there from the angle of the production company. So settle back as we take you through each step of the voice acting process-Atlus style.


...


There's a famous saying: You never get a second chance to make a first impression. When it comes to announcing a game, the saying should be: Screw this up and you'll be doing damage control until the game's release.


No pressure.


Almost no one knows what a marketing department actually does. The most basic explanation is that we work to create demand for our product, and this starts by making an impactful announcement.

 

We want our fans to be excited enough to remember that game in the coming months, even while hundreds of other lesser titles compete for their attention. Case in point: in the month of June alone, there were 134 games released, and each one of those fought to be heard above the noise. How the heck to do that?


...


When our Japanese partners asked what we wanted do for the cover on this latest edition of Trauma Center, we looked back at the original Under the Knife with its dramatic gestural feel and asked them to take their lead from that image. Thus, Derek and Angie are back on it, front and center.

 

After a brief vacation from the series in New Blood, the thoracic duo have returned to take their rightful place in this, the most important of our marketing materials. We like character art and so do our fans so we made sure to use some of our most identifiable characters on the cover this time. In fact, one of the reasons that we did not use figural art on the front of the New Blood packaging was the absence of Derek and Angie from the game.

 

We felt Vaughn and Blaylock, at least in the art we had available, weren't enough to capture gamers' attention. That's no slight to the character art for that game though, and if you haven't tried it out, you are missing one of the best games available for the Wii system.


[ http://www.atlus.com/pd10.php ]

 

 

2.jpg

02/07/2009

Project Bootstrapping

Tous les projets ont pour origines au mieux une vision, au pire une intention, dans la tête d’une personne seulement (ou une poignée, plus rarement), mais peu de projets peuvent s’épanouir de par eux même. Faire grandir un projet requiert de réunir un certain nombre de personnes, chacune avec des compétences spécifiques et probablement une façon de voir les choses différente.

 

 

Jusque là, rien de très surprenant.

 

 

Quelque soit le contexte, grande ou petite entreprise, projet d’envergure ou à court terme, il y a toujours un premier document, une première passe, une première maquette, dont le propos est de « bootstrapper » le projet.

 

 

Ce n’est pas tant que le contenu ou la forme de cette initialisation soit vraiment importante – peu de projets peuvent se targuer d’avoir été « spot on » dès le départ. Un projet va vivre, évoluer, grandir ou se modifier, et il est parfaitement possible que le résultat final se retrouve à des lieux de l’intention initiale.

 

 

Non, ce qui fait que cette passe est si importante, c’est qu’elle conditionne de façon assez déterminante la survie d’un projet. D’abord parce qu’il est facile d’arrêter un projet à cette phase là (très peu d’investissements, très peu de conséquences). Ensuite la capacité à convaincre, à rassembler ou à mobilier une équipe autour de se projet dépend grandement de la qualité ce cette phase.

 

 

Une personne en charge de bootstrapper un projet (que cela soit par sa propre initiative ou par assignement) a donc une lourde responsabilité. Il lui faut réunir le strict minimum de personne suffisant pour permettre au projet de démarrer, avec un objectif clair : se concentrer sur ce qui permettra au projet de survivre pour passer à l’étape suivante.

 

 

On voit souvent deux erreurs assez caractéristiques pouvant nuire à cette phase. Parfois la personne s’isole et décide de bootstrapper le projet par elle-même, ce qui a plusieurs conséquences fâcheuses (étalement inconsidéré de cette phase dans le temps, qualité dégradé des documents produits, mauvais choix effectué sans manque de recul, difficulté à « vendre » le projet par la suite).

 

 

L’autre erreur commune est – à l’inverse - de réunir trop de personnes avant même que le bootstrap ait été effectué, ce qui entraine une certaine dispersion de l’énergie, un manque de vision commune sur le projet, un trop grand nombre de malentendu, et une qualité globale également réduite.

 

 

Bref, bootstrapper un projet n’est pas une tache aisée, que cela soit dans le cadre d’une entreprise ou dans le cadre d’un projet individuel indépendant.

 

 

Il n’y a évidemment pas de recette magique, mais j’ai remarqué des choses qui ne marchent pas trop mal pour moi. Par exemple, pour moi, la taille idéal pour bootstrapper un projet, c’est 3 personnes. En dessous, il n’y a pas assez d’inputs (et de bras aussi), et au-delà  se forme déjà des mécaniques de divisions ou de dilution de la vision ou de l’objectif.

 

 

A trois, il est possible de partager assez simplement une même vision, tout en ayant assez d’inputs créatifs et assez de retour constructifs pour faire un bon bootstrap. Enfin, trouver trois personnes avec le bon baggage de compétence et la bonne attitude ne me semble pas si compliqué que cela. Evidemment, il faut les 3 bonnes personnes pour que l’alchimie puisse prendre.

 

 

Ce n’est déjà pas forcément simple dans le cadre d’une entreprise (où vous ne choisissez pas forcement avec qui vous allez travailler), mais en discutant avec quelques amis, j’ai découvert de façon surprenante que c’est encore plus compliqué en tant qu’indy, car si le champs des motivations est déjà vaste dans le microcosme professionnel, il est quasiment infini dans le monde amateur.

 

 

Bref, si encore une fois le démarrage d’un projet de présage en rien de sa forme finale, elle est déterminante quand à ses chances de succès, et cela indépendamment de son contexte.

20/06/2009

Will Wright et la gestion d'une équipe

Produire un jeu, c’est d’abord et avant tout une aventure humaine.  Former une équipe, créer une dynamique, dépasser nos individualités.

 

Il y a plusieurs façons d’atteindre ce résultat, mais dans le cadre du jeu vidéo, ça demande souvent du leadership, une direction franche et une vision solide. Ca parait simple et évident dit comme ça, mais ça n’est franchement pas facile !

 

Will Wright a récemment donné une interview au New York Times sur ce sujet. Morceaux choisis :

 

A lot of the people I’ve managed — artists, programmers, producers — they don’t want to know just if they are doing a good job or not. They want to be pushed and challenged in their career.

For a lot of people, their job and their position are not the relevant part of how they see themselves. They have an internal view of themselves, their career aspirations,  the direction they want to go. The really important motivational stuff is more in their secret identity.

[ NYT ]

 

La première chose à considérer quand on travaille en équipe, c’est les motivations personnelles de chacun des membres. Oh bien sur, on pourrait croire que l’envie de faire le meilleur jeu du monde suffit pour motiver tout le monde ! Mais en pratique, les choses sont quand même bien plus compliquées.

 

Parmi les motivations les plus fréquentes, et sans ordre particulier, on trouve :

 

·Devenir meilleur dans sa profession : Dans les domaines artistiques et techniques, il existe une réelle culture de la perfection, une sorte de voie du bushido. C’est une motivation particulièrement fréquente dans le secteur du jeu.

 

·Gagner plus : Hé, ne jamais sous estimer le désir d’améliorer ses fins de mois, surtout dans une industrie communément reconnu comme étant plutôt peu profitable (et en particulier en France).

 

·Evoluer dans sa carrière en responsabilité : Nombre de personnes ambitionnent de prendre de plus en plus de responsabilité : devenir lead, définir les directions techniques ou artistiques.

 

·Evoluer dans sa carrière en séniorité : D’autres, moins porté sur le management, préfèrent prendre un profil plus marqué sur l’expertise ou le mentorat. Cela peut regrouper la recherche de la perfection, mais pas uniquement.

 

·Evoluer dans sa carrière en indépendance : Le désir d’entreprendre, l’envie de contrôler son destin et d’être maitre de ses choix est l’une des motivations les plus fréquentes dans le secteur. On peut penser que ce désir est à l’orthogonal avec les intérêts de l’entreprise, mais c’est probablement faux.

 

·Désir d’indépendance interne et d’ownership : Certaines personnes recherchent l’indépendance, et/ou le sentiment de prendre possession de tout ou parti du jeu. Cette envie de posséder, de s’identifier dans son travail, est particulièrement présent quand on démarre sa carrière.

 

·Désir de reconnaissance : Le besoin d’être reconnu, c'est-à-dire remercier et justement félicité pour les efforts accomplis est un désir extrêmement commun. Les crédits sont l’un des outils de la reconnaissance, mais c’est loin d’être le seul.

 

·Désir d’appartenance : Sans forcement faire preuve d’ambitions démesurées, certaines personnes ne cherchent qu’à appartenir à un groupe, à une équipe, se faire une place. Ces personnes sont particulièrement sensibles à la dynamique de l’équipe.

 

·Désir de stabilité : Souvent lié à la recherche de l’appartenance, certaines personnes ont besoin de stabilité pour s’épanouir. C’est vraiment l’une des motivations les moins reconnues dans le domaine du jeu vidéo, et c’est vraiment dommageable.

 

·Recherche de défis : L’envie de se dépasser, d’aller au-delà de ces limites, même si il peut être lié à l’envie de devenir meilleur, doit pourtant être considérée indépendamment, si tant est que la recherche des sensations liées à cette recherche peut prendre la pas (une certaine forme de culture cowboy).

 

·L’envie de faire un meilleur jeu : Je l’ai peut être dénigré un peu plus haut, mais l’envie de faire le meilleur jeu qui soit existe bel et bien, et sers encore de roue de motivation pour nombre d’entre nous.

 

Il  y en a sans doute d’autres qui ne me viennent pas à l’esprit, mais l’idée importante est la suivante : si le bon stratège sait dans quelle direction doit aller la société, le bon leader lui connaît sur le bout des doigts les motivations de chaque membre pour guider l’équipe dans cette direction.

 

Q. You are in the business of creating games that probably sound close to impossible when you first explain your ideas. How do you get your team on board?

A. A lot of it comes down to picking the right people. Because, when you come in with an idea like that, that sounds impossible, some people will be very excited, while others might say: “Oh no, we’re doomed. I want a different project. I want a transfer.” So, that’s part of how I filter prospective employees — when they are faced with the impossible, do they get excited or do they get depressed?

[ NYT ]

 

Ca va en faire hurler quelques uns, mais malgré l’image de secteur innovant, l’industrie du jeu est une industrie conservatrice. Et il faut bien reconnaître que c’est probablement parce que la plupart d’entre nous sommes conservateurs. Mince, même moi , je me suis souvent surpris dans des élans de conservatismes inutiles (et pourtant, je me soigne !).

 

Ce que nous dit Will Wright est exact, et je l’ai souvent vu moi-même : quand on échoue a transmettre une vision et que les personnes autour n’en voient que la montagne insurmontable. EA a évidemment les moyens de filtrer les membres de l’équipe pour choisir ceux les plus à même à accepter ce niveau d’incertitude.

 

Mais c’est une situation exceptionnelle. La plupart d’entre nous n'a pas le luxe de choisir avec qui on va travailler ou sur quoi: on doit trouver nous même soit les ressources pour bâillonner le petit conservateur qui est en nous, soit trouver la façon d’emmener les gens autour de nous dans le sens de la vision, aussi « improbable » soit elle.

 

Car au fond, ce n’est pas l’impossible qui nous dérange, mais plutôt une autre peur fondamentale : la peur de l’échec :

 

When I’m managing creative people, the way they relate to failure is very important. Because there are certain types of failure that you really want to celebrate. I personally learned a lot more from my failures than from my successes. And if you look at it that way, then all my failures, you know, in some sense brought me to my larger successes, because I recognized why I failed, and I learned from it. And so, at that point, you can even argue that it’s not a failure. It’s part of your learning process.

And so, even with interns, it’s kind of interesting to see how they relate to failure. Does it motivate them, do they go a different direction, do they give up or do they learn from it and get some insight and add it as part of their tool chest? In some sense it is an award that they’ve earned.

[ NYT ]

 

C’est devenu un lieu commun: apprendre de ses échecs. Le genre de choses que l’on peut sortir sans prendre de risques lors d’un entretien, et une idée que j’ai en tout cas souvent entendu. Mais la vérité, c’est que si on apprend de nos échecs, c’est que ce ne sont pas vraiment des « échecs ».

 

On n’échoue pas un marathon parce qu’on a finit dernier ou que l’on a abandonnée au kilomètre 22. On échoue le marathon quand on n’ose pas s’y inscrire par peur de perdre.

 

La peur de l’échec, c’est cette peur qui vous fait changer vos plans, voir y renoncer. C’est avoir peur d’échouer qui constitue un échec, pas celle de ne pas réussir à atteindre l’objectif escompté.

 

Quand on s’occupe d’une équipe, c’est d’abord et avant tout cette peur qu’il faut gérer, la sienne, et celle des autres.

… there is the matter of, how good is this person, times their teamwork factor. You can have a great person who doesn’t really work well on the team, and they’re a net loss. You can have somebody who is not that great, but they are really very good glue, so that could be a net gain.

A lot of team members I consider glue within the team in that they disseminate things effectively, they motivate and improve the morale of people around them. They basically bring the team tighter and tighter.

Other ones are solvents and, it’s just their kind of personal nature that they might be disagreeable. They rub people the wrong way. They’re always caught in conflicts. But, for the most part, that is as least as important as their competence in their role.

Occasionally I will get somebody who is more of a prima donna, who is just incredibly good, but not great on the team and so, in some ways you can find a role where you can kind of isolate and quarantine them and allow them to go off and do their great work without having to interact with the rest of the team a lot. Those people are fairly few and far between.

[ NYT ]

 

Nous sommes tous différents, nous avons tous des compétences sociales plus ou moins évoluées. Soit. Mais parmi tout ce que j’ai pu voir au fil de ces années, toutes ces personnes qui m’ont impressionnées, celles avec qui je n’ai pas réussi à travailler, toutes les erreurs que j’ai pu commettre aussi, rien n’égal cette leçon : quand tout est dit, ce qui compte, c’est ce que vous aurez pu faire pour aider les autres.

 

Servir de point d’appuie, faire preuve d’empathie, transmettre l’information et le savoir faire, se montrer humble et reconnaissant, être là quand on en à vraiment besoin, aider gratuitement... Ceux que je considère être les meilleurs font tous preuves de ces qualités.

 

Et je crois que, même si je suis parfois maladroit, c’est ce à quoi j’aspire à être tout les jours. Parfois j’échoue, je n’écoute pas assez, ou je me braque, ou j’échoue lamentablement à faire preuve de ces qualités, et tout cela je le sais. Mais le lendemain je recommence, parce que c’est la voie que je me suis choisi.

 

Ceux avec qui je veux travailler eux aussi essaie d’atteindre cet idéal, bien avant toutes autres motivations…

14:23 Publié dans Management | Lien permanent | Commentaires (9) | Tags : management