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20/06/2009

Will Wright et la gestion d'une équipe

Produire un jeu, c’est d’abord et avant tout une aventure humaine.  Former une équipe, créer une dynamique, dépasser nos individualités.

 

Il y a plusieurs façons d’atteindre ce résultat, mais dans le cadre du jeu vidéo, ça demande souvent du leadership, une direction franche et une vision solide. Ca parait simple et évident dit comme ça, mais ça n’est franchement pas facile !

 

Will Wright a récemment donné une interview au New York Times sur ce sujet. Morceaux choisis :

 

A lot of the people I’ve managed — artists, programmers, producers — they don’t want to know just if they are doing a good job or not. They want to be pushed and challenged in their career.

For a lot of people, their job and their position are not the relevant part of how they see themselves. They have an internal view of themselves, their career aspirations,  the direction they want to go. The really important motivational stuff is more in their secret identity.

[ NYT ]

 

La première chose à considérer quand on travaille en équipe, c’est les motivations personnelles de chacun des membres. Oh bien sur, on pourrait croire que l’envie de faire le meilleur jeu du monde suffit pour motiver tout le monde ! Mais en pratique, les choses sont quand même bien plus compliquées.

 

Parmi les motivations les plus fréquentes, et sans ordre particulier, on trouve :

 

·Devenir meilleur dans sa profession : Dans les domaines artistiques et techniques, il existe une réelle culture de la perfection, une sorte de voie du bushido. C’est une motivation particulièrement fréquente dans le secteur du jeu.

 

·Gagner plus : Hé, ne jamais sous estimer le désir d’améliorer ses fins de mois, surtout dans une industrie communément reconnu comme étant plutôt peu profitable (et en particulier en France).

 

·Evoluer dans sa carrière en responsabilité : Nombre de personnes ambitionnent de prendre de plus en plus de responsabilité : devenir lead, définir les directions techniques ou artistiques.

 

·Evoluer dans sa carrière en séniorité : D’autres, moins porté sur le management, préfèrent prendre un profil plus marqué sur l’expertise ou le mentorat. Cela peut regrouper la recherche de la perfection, mais pas uniquement.

 

·Evoluer dans sa carrière en indépendance : Le désir d’entreprendre, l’envie de contrôler son destin et d’être maitre de ses choix est l’une des motivations les plus fréquentes dans le secteur. On peut penser que ce désir est à l’orthogonal avec les intérêts de l’entreprise, mais c’est probablement faux.

 

·Désir d’indépendance interne et d’ownership : Certaines personnes recherchent l’indépendance, et/ou le sentiment de prendre possession de tout ou parti du jeu. Cette envie de posséder, de s’identifier dans son travail, est particulièrement présent quand on démarre sa carrière.

 

·Désir de reconnaissance : Le besoin d’être reconnu, c'est-à-dire remercier et justement félicité pour les efforts accomplis est un désir extrêmement commun. Les crédits sont l’un des outils de la reconnaissance, mais c’est loin d’être le seul.

 

·Désir d’appartenance : Sans forcement faire preuve d’ambitions démesurées, certaines personnes ne cherchent qu’à appartenir à un groupe, à une équipe, se faire une place. Ces personnes sont particulièrement sensibles à la dynamique de l’équipe.

 

·Désir de stabilité : Souvent lié à la recherche de l’appartenance, certaines personnes ont besoin de stabilité pour s’épanouir. C’est vraiment l’une des motivations les moins reconnues dans le domaine du jeu vidéo, et c’est vraiment dommageable.

 

·Recherche de défis : L’envie de se dépasser, d’aller au-delà de ces limites, même si il peut être lié à l’envie de devenir meilleur, doit pourtant être considérée indépendamment, si tant est que la recherche des sensations liées à cette recherche peut prendre la pas (une certaine forme de culture cowboy).

 

·L’envie de faire un meilleur jeu : Je l’ai peut être dénigré un peu plus haut, mais l’envie de faire le meilleur jeu qui soit existe bel et bien, et sers encore de roue de motivation pour nombre d’entre nous.

 

Il  y en a sans doute d’autres qui ne me viennent pas à l’esprit, mais l’idée importante est la suivante : si le bon stratège sait dans quelle direction doit aller la société, le bon leader lui connaît sur le bout des doigts les motivations de chaque membre pour guider l’équipe dans cette direction.

 

Q. You are in the business of creating games that probably sound close to impossible when you first explain your ideas. How do you get your team on board?

A. A lot of it comes down to picking the right people. Because, when you come in with an idea like that, that sounds impossible, some people will be very excited, while others might say: “Oh no, we’re doomed. I want a different project. I want a transfer.” So, that’s part of how I filter prospective employees — when they are faced with the impossible, do they get excited or do they get depressed?

[ NYT ]

 

Ca va en faire hurler quelques uns, mais malgré l’image de secteur innovant, l’industrie du jeu est une industrie conservatrice. Et il faut bien reconnaître que c’est probablement parce que la plupart d’entre nous sommes conservateurs. Mince, même moi , je me suis souvent surpris dans des élans de conservatismes inutiles (et pourtant, je me soigne !).

 

Ce que nous dit Will Wright est exact, et je l’ai souvent vu moi-même : quand on échoue a transmettre une vision et que les personnes autour n’en voient que la montagne insurmontable. EA a évidemment les moyens de filtrer les membres de l’équipe pour choisir ceux les plus à même à accepter ce niveau d’incertitude.

 

Mais c’est une situation exceptionnelle. La plupart d’entre nous n'a pas le luxe de choisir avec qui on va travailler ou sur quoi: on doit trouver nous même soit les ressources pour bâillonner le petit conservateur qui est en nous, soit trouver la façon d’emmener les gens autour de nous dans le sens de la vision, aussi « improbable » soit elle.

 

Car au fond, ce n’est pas l’impossible qui nous dérange, mais plutôt une autre peur fondamentale : la peur de l’échec :

 

When I’m managing creative people, the way they relate to failure is very important. Because there are certain types of failure that you really want to celebrate. I personally learned a lot more from my failures than from my successes. And if you look at it that way, then all my failures, you know, in some sense brought me to my larger successes, because I recognized why I failed, and I learned from it. And so, at that point, you can even argue that it’s not a failure. It’s part of your learning process.

And so, even with interns, it’s kind of interesting to see how they relate to failure. Does it motivate them, do they go a different direction, do they give up or do they learn from it and get some insight and add it as part of their tool chest? In some sense it is an award that they’ve earned.

[ NYT ]

 

C’est devenu un lieu commun: apprendre de ses échecs. Le genre de choses que l’on peut sortir sans prendre de risques lors d’un entretien, et une idée que j’ai en tout cas souvent entendu. Mais la vérité, c’est que si on apprend de nos échecs, c’est que ce ne sont pas vraiment des « échecs ».

 

On n’échoue pas un marathon parce qu’on a finit dernier ou que l’on a abandonnée au kilomètre 22. On échoue le marathon quand on n’ose pas s’y inscrire par peur de perdre.

 

La peur de l’échec, c’est cette peur qui vous fait changer vos plans, voir y renoncer. C’est avoir peur d’échouer qui constitue un échec, pas celle de ne pas réussir à atteindre l’objectif escompté.

 

Quand on s’occupe d’une équipe, c’est d’abord et avant tout cette peur qu’il faut gérer, la sienne, et celle des autres.

… there is the matter of, how good is this person, times their teamwork factor. You can have a great person who doesn’t really work well on the team, and they’re a net loss. You can have somebody who is not that great, but they are really very good glue, so that could be a net gain.

A lot of team members I consider glue within the team in that they disseminate things effectively, they motivate and improve the morale of people around them. They basically bring the team tighter and tighter.

Other ones are solvents and, it’s just their kind of personal nature that they might be disagreeable. They rub people the wrong way. They’re always caught in conflicts. But, for the most part, that is as least as important as their competence in their role.

Occasionally I will get somebody who is more of a prima donna, who is just incredibly good, but not great on the team and so, in some ways you can find a role where you can kind of isolate and quarantine them and allow them to go off and do their great work without having to interact with the rest of the team a lot. Those people are fairly few and far between.

[ NYT ]

 

Nous sommes tous différents, nous avons tous des compétences sociales plus ou moins évoluées. Soit. Mais parmi tout ce que j’ai pu voir au fil de ces années, toutes ces personnes qui m’ont impressionnées, celles avec qui je n’ai pas réussi à travailler, toutes les erreurs que j’ai pu commettre aussi, rien n’égal cette leçon : quand tout est dit, ce qui compte, c’est ce que vous aurez pu faire pour aider les autres.

 

Servir de point d’appuie, faire preuve d’empathie, transmettre l’information et le savoir faire, se montrer humble et reconnaissant, être là quand on en à vraiment besoin, aider gratuitement... Ceux que je considère être les meilleurs font tous preuves de ces qualités.

 

Et je crois que, même si je suis parfois maladroit, c’est ce à quoi j’aspire à être tout les jours. Parfois j’échoue, je n’écoute pas assez, ou je me braque, ou j’échoue lamentablement à faire preuve de ces qualités, et tout cela je le sais. Mais le lendemain je recommence, parce que c’est la voie que je me suis choisi.

 

Ceux avec qui je veux travailler eux aussi essaie d’atteindre cet idéal, bien avant toutes autres motivations…

14:23 Publié dans Management | Lien permanent | Commentaires (9) | Tags : management